E-xecutive, 2003 г.
E-xecutive,
перевод E-executive,
По материалам статьи McKinsey Quarterly
“Brand building in emerging markets”.
Европейские и американские производители потребительских товаров, столкнувшись на домашних рынках с падением темпов роста, обращаются к динамично развивающимся рынкам стран Африки, Азии и Латинской Америки. В 2002 году 20 ведущих компаний потратили более $10 млрд на расширение своего присутствия в этих регионах, обеспечивающих сегодня почти 40% мировых продаж одежды и FMCG продукции. Однако многие из этих компаний убеждаются в том, что их дорогостоящие брэнды и сложившиеся процессы управления не столько помогают, сколько препятствуют завоеванию низких ценовых сегментов рынка.
Рисунок 1
| Численность населения, млн | Валовой национальный доход, $млн | Объем продаж одежды и FMCG продукции, $млн | |
| Низкий доход | 2,512 | 1,070 | 212 |
| Средний доход | 2,667 | 4,922 | 1,645 |
| Высокий доход | 955 | 25,508 | 2,951 |
| Всего | 6,134 | 31,500 | 4,808 |
Данные приведены за 2001 год: низкий доход (при среднем ежегодном доходе $745) для Индии, Центральной Азии и большинства стран Африки; средний доход (при среднем ежегодном доходе $746-9,205) для Китая, большинства стран Латинской Америки и Центральной Европы; высокий доход (при среднем ежегодном доходе более $9,206) для США и ЕС. Источник: McKinsey
Исследование деятельности мировых производителей потребительских товаров на локальных рынках, проведенное McKinsey, выявило интересную закономерность: успешнее всего в низких ценовых сегментах оказались компании, перенявшие локальные принципы брэндинга и организационных стратегий, нередко идущие вразрез с традиционными моделями, принятыми в Европе и США.
Большинство изученных компаний начали свое продвижение с покупки местных конкурентов, получив, таким образом, доступ к локальным дистрибуторским каналам. Затем они приглашали брэнд-менеджеров с более развитых рынков для налаживания производственных процессов и проведения дорогих маркетинговых кампаний. В довершение мультинациональные компании добивались интеграции приобретенных локальных компаний в материнскую организацию, распределяя между ними корпоративные функции и беря на себя часть их издержек. В результате, в большинстве случаев компании были вынуждены через какое-то время поднимать цены. «Крупные, диверсифицированные компании, работающие на рынках многих стран, часто полагают, что нашли типовое решение, которое будет удачно воспроизведено и на других рынках, - комментирует Алексей Бурлацкий, директор отдела бизнес-консалтинга KPMG. - Но такие типовые решения работают не всегда, что связано с особенностями развития рынка того или иного региона. Например, в России часто используются наработанные схемы определения каналов распределения, партнеров, дистрибуторов, выбора местных производителей. Однако при этом не принимается во внимание тот факт, что в нашей стране долгое время вообще не существовало таких традиционных для Запада каналов сбыта как торговые сети, супер- и гипермаркеты».
Ошибка транснациональных компаний коренится в том, что традиционная модель завоевания новых рынков работает в расчете на потребителей, готовых платить за брэндовые товары premium-класса. Однако обычно цены на такие товары исключают их массовые продажи в силу безусловного ценового преимущества местных конкурентов. Например, на одном из изученных McKinsey рынков продукция локального производителя стоила примерно на 40% дешевле, чем именитый товар международной компании. Локальные компании производят и продают свой продукт, не тратя средств на маркетинг или брэнд-менеджмент.
Значительно ниже и их затраты на сырье, упаковку и производство. «Преимущество многих российских производителей – дешевая продукция за счет более низкой себестоимости, - утверждает Игорь Круглик, директор по развитию бизнеса компании «Danone-Большевик». – В нашем секторе низкие цены на отечественные брэнды определяет еще и то, что многие российские производители бисквитной продукции являются одновременно и производителями хлебобулочных изделий, в силу чего получают государственные дотации на муку, сахар и т. п., что при невысокой производительности позволяет им сохранить низкую себестоимость».
Таким образом, местный продукт дает своему производителю маржу, позволяющую конкурировать с международными компаниями, и обеспечивает более высокую маржу для ритейлеров, что повышает их лояльность к местным брэндам. Кроме того, для каждого региона существует ряд товаров широкого потребления, которые у потребителя ассоциируются только со своим, «родным» производителем.
«Для России таким продуктов является водка, - говорит г-н Бурлацкий. - Существует устойчивое мнение, что водка – это исконно российский продукт, на чем довольно успешно играют брэнды ряда российских производителей. Разница – только в позиционировании: «Русский стандарт» ориентирован на сегмент преимиум, а «Беленькая» - на массового потребителя. Но в любом случае брэндинг построен на идее исконности продукта, сыграть на которой западным компаниям достаточно трудно».
Чтобы выстоять в конкурентной борьбе, крупным компаниям целесообразно развивать два направления выхода на новые рынки. Для дорогого сегмента они могут продолжать придерживаться традиционных стратегий строительства брэнда, делая основную ставку на постоянное высокое качество. Но чтобы завоевать низкие ценовые сегменты рынка, им придется вступить в схватку с местными конкурентами.
Прежде всего, международные компании должны привлекать лучших локальных менеджеров, которые не склонны к коренному реформированию продукта, упаковки или стратегий продвижения. Производители, отказавшиеся от кардинальных изменений, смогли добиться до 2/3 роста прибыли, в то время как компании, сделавшие ставку на ребрэндинг, потерпели неудачу.
Таким образом, для победы необходимо сосредоточиться на снижении цен, операциональной эффективности и простоте, в то время как ребрэндинг и маркетинг отходят на второй план. Компании, положившиеся на менеджеров, в чьих головах прочно засели принципы брэндинга продвинутых рынков, в большинстве случаев не получили желаемой отдачи.
Во-вторых, успешные на развивающихся рынках компании минимизировали риски, придерживаясь местных стандартов качества и технологий. Они позволили потребителям определять качество продукта и воздержались от полного искоренения особенностей местного дизайна.
Конкурируя с индийским производителем в низкой ценовой категории, Unilever запустила на рынок недорогое средство для снятия макияжа Wheel и передала его производство местному предприятию. Новое средство не было столь изысканным, как индийский брэнд Unilever`а в классе premium, однако оно стоило почти в три раза дешевле, что позволило компании захватить пренебрегаемый ранее низкий ценовой сегмент рынка. Имея лишь одного сильного конкурента, Wheel быстро завоевало 38% индийского рынка средств для снятия косметики. «Мне кажется вполне уместной стратегия, когда компания дополняет свою продуктовую линейку брэндами, ориентированными на низкие ценовые сегменты рынка, - говорит Алексей Бурлацкий. - Но, на мой взгляд, пример Unilever - это, скорее, исключение, чем правило. Более типичная ситуация, когда западный производитель поддерживает один из местных брэндов с уже сложившейся целевой аудиторией. брэнд не становится очень сильным, компания не вкладывает больших средств в рекламные кампании, но обеспечивает соблюдение постоянства стандартов качества». На российском рынке примером такой стратегии может служить продвижение компанией «Danone – Большевик» брэнда печенья «Юбилейное».
Правда, компания столкнулась с типичной российской проблемой: знакомое, заслужившее лояльность потребителей, наименование продукта не было запатентованной торговой маркой, и печенье «Юбилейное» производилось сразу несколькими кондитерскими фабриками. «Вопросы прав на торговую марку были улажены как в договорном, так и судебном порядке, - рассказывает г-н Круглик, - и это позволило Danone стать единственным обладателем прав на брэнд «Юбилейное».
