V-RATIO, 2005 г.
Недавняя попытка английской финансовой организации Abbey провести ребрэндинг – прекрасный пример, как этого добиться. Печатная реклама банка обещает, что он поможет вам «получить максимальную отдачу от Ваших денег». Насколько достоверно такое обещание, если учесть, что сам банк в прошлом году объявил об убытках в размере 921 миллион фунтов стерлингов ($1,633 миллионов). Ключевое правило брэндинга – не обещать того, что не можешь сделать. Abbey попал в одну из 10 самых распространенных ловушек, которые допускают компании, стремящиеся перестроить свой брэнд. Часто цена такой ошибки – поглощение со стороны другой компании.
- Вера в то, что брэнду не требуется активная и постоянная поддержка со стороны руководства.
Высшее руководство, увидев, что брэнд слабеет, решает, что это результат неудовлетворительно работы сотрудников, общающихся с клиентами. Затем они выпускают приказ, требующий «поставить клиента превыше всего» или нечто подобное. Затем директора возвращаются к действительно важным вещам, таким как финансы. Ирония заключается в том, что такое поведение вовсе не является ключом к улучшению бизнеса, а скорее показателем его слабости. - Перекладывание ответственности на маркетинг, HR или обслуживание.
Если директор или президент признает, что требуется нечто больше, чем зажигательная речь, он совершает следующую по распространенности ошибку – просит директора по маркетингу, HR или обслуживанию клиентов решить проблему. Брэнд и клиентский опыт – непосредственная ответственность высшего менеджмента. Каждая функция вносит свой вклад, но для успеха все три функции должны работать вместе, объединяя усилия, ресурсы и бюджеты для создания общеорганизационной стратегии поддержки брэнда. - Сегментация по демографическим признакам или размерам заказов, а не по прибыльности.
Обычным отправным пунктом для нашей работы является сбор информации о потребителях с целью сформулировать обещание чего-то нового. Наиболее частый ответ со стороны клиентов звучит так: «У нас уже полно результатов исследований и информации о потребителях, так что вам этого делать не нужно». В реальности, хотя большинство организаций проводят исследования и собирают горы информации, очень немногие из них знают, кто их самые прибыльные (а не самые крупные) клиенты. Правда заключается в том, что большая часть прибыли приходит всего лишь от некоторых из ваших клиентов, и именно на них стоит сосредоточить усилия. - Уверенность, что вы знаете, что наиболее ценно для ваших целевых потребителей.
ОК, возможно, вы знаете, кто ваши самые прибыльные клиенты, но знаете ли вы, что для них ценно, и три – четыре наиболее важных причины обращения к вам и повторных покупок? Без ответов на эти вопросы, вы можете собирать сколько угодно информации, не достигнете понимания. Без понимания вы не сможете дифференцироваться. Без дифференциации у вас нет стратегии. - Внедрение системы CRM и вера в то, что та автоматически увеличит доходы.
Мировые затраты на CRM увеличились с $ 20 миллиардов в 2001 году до $46 миллиардов в 2004-ом. Однако одно из исследований показывает, что 55 процентов систем CRM отпугивают клиентов и размывают прибыль. Это происходит потому, что большинство систем CRM были установлены без малейшего представления о том, как их станут использовать для увеличения ценности для клиентов. Эти мощные системы позволяют компаниям собирать информацию о клиентах, которую затем можно использовать для предложения им продуктов и услуг согласно их конкретным нуждам и предпочтениям, однако многие организации используют их как грубый инструмент охоты. - Уверенность, что карты/программы лояльности создают лояльность.
Это очень распространенный миф, что карты, дающие скидку, действительно обеспечивают лояльность. Не обеспечивают. Даже хуже того – многие карты создают неразборчивость со стороны клиентов, потому что программы обычно лишь предоставляют скидки, привлекая потребителей, охотящихся за самой низкой ценой. У таких потребителей бумажники заполнены карточками на все случаи жизни. Настоящие карты лояльности – это выражение лояльности организации к клиенту, а не наоборот. Они выражают ее через предложение выгод и дополнительных услуг, насладиться которыми могут лишь самые прибыльные клиенты. - Поручить рекламному агентству определять и обновлять месседж вашего брэнда, коммуникации с клиентами, после чего ждать, что там смогут и станут этим заниматься.
Государственная английская компания Royal Mail решила провести ребрэндинг, чтобы отразить расширение спектра своей деятельности за пределы традиционной почтовой службы. Было выбрано и новое название – Consignia. Компания потратила миллионы фунтов на консультационные услуги, рекламу и коммуникации, но так и не смогла объяснить клиентам, какую ценность новый брэнд создает для них. Она также не смогла справиться с проблемами в организации своей деятельности, что привело к циничному восприятию рынком нового брэнда. После нескольких месяцев новый брэнд был забыт и заменен на... Royal Mail Group.
Abbey National попал в такую же ловушку перезапустив свой брэнд и коммуницируя обещание, которому явно не хватало достоверности. Похоже, что все усилия менеджмента были направлены на имидж брэнда, а не на его содержание. - Проведение тех же самых тренингов, которые проводят у конкурентов (часто организуемых одной и той же фирмой).
Большинство организаций проводят тренинги по работе с клиентами, однако очень немногие из них отличаются по уровню предоставляемых услуг. Поверхностные тренинги ведут к поверхностным услугам. Общие тренинги подобного рода, конечно, не являются чем-то плохим, нет. На самом деле некоторые компании, проводящие такие тренинги, имеют прекрасные программы, которые действительно способны помочь улучшить контакты с клиентами и сделать услуги более качественными. Но если ваша цель – отличаться от конкурентов, вам нужны тренинги по брэндингу. Другими словами, тренинг, который построен таким образом, чтобы вдохнуть жизнь в декларируемые вами ценности вашего брэнда. - Ожидание дифференциации, основанной на клиентском опыте, в то время как система измерения и поощрения сотрудников привязана только к объемам продаж.
Утверждение Питера Друкера «что вы измеряете, тем и управляете» верно и сегодня. Однако большинство организаций фокусируются исключительно на измерениях конечных результатов. Доля рынка, прибыльность и рост EPS крайне важны для оценки деятельности, но их не достаточно. Они – результат дифференциации, лояльности клиентов и брэнд-предпочтений. Нужно двигаться вверх по течению, измерять и управлять теми видами деятельности, которые и определяют конечные результаты. Клиентский опыт - один из самых важных. - Измерение уровня удовлетворенности клиентов и вера в то, что это важно.
Последним пунктом нашего списка стоит вера в то удовлетворение клиентов приводит к лучшим результатам. Исследование компании Forum Corporation обнаружило, что 80 процентов клиентов, которые меняют поставщиков, выражают очень высокое удовлетворение своим предыдущим поставщиком. Удовлетворение стало платой за вход, а не средством победы.
Единственно связанное с клиентами измерение, коррелирующее с результатами бизнеса, - так называемая адвокатура. Это те клиенты, которые ставят высшие отметки и рекомендуют вас другим. Остальное не важно, однако мы видим множество организаций, суммирующих клиентов «в чем-то удовлетворенных», «удовлетворенных» и «очень удовлетворенных», а затем поздравляющих себя по поводу того, что «92 процента наших клиентов удовлетворены». В одном крупном банке на столах стояли таблички именно с такой надписью.
Суровая реальность для большинства фирм заключается в том, что 80 процентов их клиентов подвержены предложениям со стороны конкурентов, и меньше 20 процентов составляют защитники, готовые рекомендовать вас другим.
Сравните это с First Direct. Этот интернет банк привлекает нового клиента каждые четыре секунды через прямые рекомендации. Почему? Потому что он систематически избегал всех десяти ловушек, описанных в данной статье.
Shaun Smith
