V-RATIO, 2006 г.
При том что новые бренды во многих категориях проваливаются с вероятностью более 90%, а требования к росту как никогда сильны, не удивительно, что менеджеры обращаются в поисках спасения к расширению бренда.
Непонятная логика
Казалось бы, неопровержимая логика требует использования некой комбинации из следующих шагов: быстрый вывод на рынок, наилучший возврат на существующие бренды и способность нацелиться на известные сегменты; использование существующих мощностей производства и структуры дистрибуции; минимизация риска крупных потерь; защита устоявшегося бренда от конкурентной атаки.
Однако не только большинство расширений бренда проваливаются, но часто они еще и причиняют ущерб исходному бренду (донору).
Путь к краху
Наше исследование показывает, что следование ряду принципов поможет избежать провала. Сперва мы рассмотрим несколько обычных вариантов неудач и постараемся найти за ними твердую основу для успешного расширения бренда.
Конечно, разрушение бренда в результате его расширения не происходит внезапно. Маркетологи часто допускают ключевые ошибки, которых можно избежать:
Пустоты вместо реальных потребностей
Ошибочное принятие «пустоты» на рынке за «потребность» покупателя. Сколько клиентов будут возражать против новых характеристик, выгод, более долгого срока работы продукта? Лучше – это лучше, так как же можно возражать против «больше»? А еще есть подтверждение изнутри: поспрашивайте разработчиков внутри организации, всегда готовых сделать «новую и улучшенную версию», или рекламщиков, всегда готовых запустить новую кампанию.
Но что происходит затем?
Нам даже не нужно обращаться к чужому опыту, достаточно данных Скотта Кука, одного из соавторов данной статьи, несущего ответственность за провал финансового планировщика Quicken. А ведь предварительно, как и со многими провалами расширения бренда, была проведена довольно тщательная работа. Исследования подтвердили, что имеется большой рынок потребителей, знающих о своем не адекватном финансовом планировании. Конкурентный анализ подтвердил удачное позиционирование бренда Intuit’s Quicken. Разработчики создали и протестировали продукт мирового класса, а затем базируясь на информации, полученной в ходе работ с V1, создали улучшенную версию V2.
Несколько лет усилий пошли насмарку. Что было сделано не так?
Это может показаться простым, но большая часть людей не вели финансового планирования по одной простой причине: они не хотели. Они не считали эту работу важной.
Каковы уроки?
Следите за своими клиентами, а не спрашивайте их. Где они пытаются найти адекватные решения? Создайте бренд для выполнения этой работы, и более чем вероятно, что клиенты наймут ваш бренд.
Coke совершила фантастическую ошибку с New Coke, но попала в яблочко, представив на рынок распространенный теперь повсеместно “FridgePack” (ящик со льдом). Наблюдение показало, что потребители с большой вероятностью будут потреблять больше (и купят больше), если по рукой есть холодная банка. Держите их в холоде, и продажи вырастут.
Боязнь сфокусироваться. Иногда, боясь отпугнуть потенциальных клиентов, маркетологи не создают решений для конкретной работы и продвигают крайне слабо различающиеся продукты на все более забитый рынок. Пример? Посмотрите в собственный гараж. Скорее всего, ни один автомобильный брэнд не отвечал вашим потребностям на 100%, но один из производителей предложил чуть более привлекательные финансовые условия, которые и качнули чашу весов. А ведь это одни из самых маркетинговых компаний в мире.
Привлекательность больших цифр
Одной из причин «страха фокуса» является его злобный брат-близнец «привлекательность больших цифр». Поскольку крупным компаниям нужны крупные рынки, они часто отказываются от идей с неопределенными целевыми рынками. Проблема: большинство крупных рынков заняты. «Если мы захватим 10% того миллиардного рынка, у нас будет $100-миллионный бренд», - так работает мысль, и часто она ведет в основанной на цене конкуренции и удешевлению брендов. Хорошие расширения брендов создают значимые рынки, а не входят на них. В Kodak ошиблись, когда пошли в бизнес алкалайновых батареек. Но попали в точку с камерами FunSaver и EasyShare.
Головокружение от успехов. Так почему признанные лидеры, обладающие ресурсами, стимулами и знанием рынка, вполне достаточными для успеха, постоянно не ожидают новых потребностей клиентов, когда дело доходит до выхода в новые продуктовые сегменты? Мы обнаружили, что сами модели (и модели мышления и бизнес модели), которые привели к успеху в прошлом, часто мешают увидеть появляющиеся возможности.
Посмотрите на Microsoft. Обладая самым сильным компьютерным брендом в мире, компания изначально находилась в прекрасной позиции для того, чтобы занять роль лидера в возникающих технологических и программных сегментах. Однако спросите любого эксперта, и тот подтвердит, что Microsoft уже давно функционирует как компания, «ориентированная на разработку», и не «ориентированная на продажи» (продукты против потребностей). Не используя свое доминирующее положение на рынке операционных систем, Microsoft либо упустила, либо не удачно стартовала на множестве новых рынков: интернет порталов (львиную долю захватила Yahoo); КПК (Palm); беспроводная почта (RIM/Blackberry); поиск (Google); закачка музыки (iPod); интернет - коммерция (Amazon и eBay); финансовое программное обеспечение (TurboTax, Quickbooks и Quicken) и игры (Sony PlayStation и Nintendo).
Модель мышления Microsoft
Модель мышления Microsoft была так сильно привязана к прошлым успехам, что они либо 1.) не замечали появляющиеся тенденции: браузеры, поиск, игры и музыка, либо 2.) пытались работать с новыми моделями при помощи старых решений: КПК и беспроводная электронная почта, где попытки запихнуть функциональность ПК в малый размер постоянно проваливались.
Расти, а не разрушать
На самом деле есть только два пути расширять бренды, не разрушая их. Оба начинаются с основополагающего принципа, лучше всего сформулированного профессором маркетинга из Гарварда Теодором Левитом: «Людям не нужно сверло на четверть дюйма. Им нужна дырка на четверть дюйма». Таким образом, задача маркетолога – понять, потребность в какой работе периодически возникает в жизни потребителей, и разработать продукты и услуги, которые потребители могли бы нанять для выполнения этой работы.
Если вам повезет, то для начала у вас будет сильный целевой бренд. Целевой бренд – это тот, который в умах потребителей тесно связан с определенной работой. Многие из сегодняшних сильных брендов, таких как Crest, Starbucks, Kleenex, eBay и Kodak, начали как целевые бренды.
Двусторонний компас
Четкий целевой бренд – это как двусторонний компас. Одна сторона ведет потребителей к нужным продуктам. Другая указывает путь дизайнерам компании, маркетологам и рекламщикам, когда они разрабатывают и выводят на рынок новые и улучшенные версии своих продуктов. Хороший целевой бренд объясняет, какие характеристики и функции нужны для работы, а какие потенциальные улучшения будут лишними.
Есть два способа, как маркетологи могут расширить целевой бренд без размывания его стоимости.
- Разные продукты, одна работа. Они могут разработать разные продукты для выполнения одной и той же обычной работы. Если компания выбирает этот путь, она может не бояться, что расширение подвергнет риску основной бренд. Например, портативный CD плеер от Sony, хотя и не является знаменитым кассетным плеером Walkman, был позиционирован, как выполняющий ту же работу. Так что новый продукт привел к тому, что бренд Walkman еще сильнее впечатался в умы потребителей. Если бы Sony не проспала, Walkman MP3 плеер еще дальше продвинул бы целевой бренд. Он даже мог бы помешать плееру iPod от Apple захватить такую огромную долю рынка.
- Другая работа, новый продукт. Другой способ расширить бренд – найти новую, схожую работу, и создать новый целевой бренд, который получит выгоду от раскрученного первоначального бренда. Т.е. старый бренд должен выступать в качестве «эксперта» в данной области, но не «всезнайки». Когда Майкл Джордан продвигает баскетбольные кроссовки, потребители ему верят, когда McDonald’s пытается продвигать пиццу, - нет.
Целевые бренды
В отдельных случаях вполне достаточно просто добавить второе слово к архитектуре бренда. Руководство Marriott International последовало этому принципу, когда искало способ перенацелить бренд Marriott на выполнение другой работы. Сам Marriott выстроил бренд вокруг круглосуточного обслуживания высокого качества и лучшего места для проведения крупных собраний и конференций. Когда было принято решение расширить бренд на другие типы отелей, была применена архитектура бренда из двух слов.
Бизнесмены в командировке, которым нужно чистое, тихое место для того, чтобы поработать вечером, могут нанять Courtyard by Marriott, отель, созданный бизнесменами для бизнесменов. Едущие в отпуск могут нанять Residence Inn by Marriott’s, и т.д. Даже хотя эти отели не были спроектированы и оборудованы по тем же высочайшим стандартам, что и настоящие отели Marriott, новые сети на самом деле поддерживают качества бренда донора Marriott, поскольку прекрасно выполняют работу, для которой их нанимают.
Руководство отвечает за обеспечение прибыльного роста. И оно, что естественно, считает, что бренды являются тем средством, которое поможет достичь запланированных показателей по росту и прибыли. Но лишь тщательно защищая свой бренд и понимая, какую работу требуется выполнить для ваших клиентов, вы встаете на путь построения обладающих настоящей целью продуктов и получите настоящие инновации.
Clayton M. Christensen, профессор делового администрирования в Harvard
Business School. Scott Cook, один из основателей и председатель Intuit.
Taddy Hall, директор по стратегии Advertising Research Foundation.
